Durante varios años Steiner (1983) examinó los sistemas de planeación de diferentes empresas, y llegó a la conclusión que aquellas que llevaban a cabo una planeación completa y efectiva, seguían el modelo conceptual de la figura 1, explícita o implícitamente.
Figura 1. Estructura y Proceso de Planeación Comercial de una Compañía
Modificado de STEINER (1983 pág. 24)
Este modelo está dividido en tres secciones principales: premisas, formulación de planes, implantación y revisión.
Las premisas están divididas en dos tipos: el plan para planear, y la información sustancial, necesaria para el desarrollo e implantación de los planes.
En un programa estratégico de planeación, se considera importante que las personas involucradas en este, tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente la alta dirección y cómo operará el sistema. Esta guía es incorporada en un plan para planear, que usualmente es distribuido de manera general.
Las premisas de planeación esenciales constituidas por las expectativas de los principales intereses externos e internos, base de datos, y evaluación ambiental y de la compañía acumulan información que algunas veces es llamada “análisis de situación”. Otros términos para denominar esta parte de la planeación son: evaluación corporativa, análisis de posición, evaluación de la posición actual y premisas de planeación.
Para las compañías más grandes es importante en la planeación estratégica, conocer cuáles son los intereses de sus principales involucrados (sociedad, comunidad, accionistas, clientes, proveedores, acreedores, etc.), y cómo se espera que cambien. Para una compañía muy pequeña el enfoque puede ser, por completo, el interés de los accionistas, considerándose a estos aspectos como “expectativas de los principales intereses externos” en el modelo desarrollado por Steiner.
Los intereses de la alta dirección, otros directores, empleados y personal en general deben ser apreciados y considerados también en el proceso de planeación. Son especialmente importantes aquellos de los altos directores ya que provienen de sus sistemas de valores y los cuales son premisas fundamentales para cualquier sistema de planeación estratégica, por tal motivo en el modelo se las contempla como “expectativas de los principales intereses internos”.
La información acerca del desempeño pasado, la situación actual y futuro está incluida en una base de datos (archivo). Esta información es esencial para identificar los cursos de acción alternativos y para evaluarlos adecuadamente. Entre la información pasada que se puede recopilar se tiene por ejemplo: ventas, utilidades, rendimiento sobre inversiones, participación en el mercado, productividad de los empleados, relaciones públicas y capacidad para desarrollar un producto. La información acerca de la situación actual, podría incluiría asuntos tales como: capacidad directiva, habilidades de los empleados, competencia, imagen corporativa, demandas sociales a la empresa, intereses de los principales clientes y aceptación del producto. La información acerca del futuro podría abarcar: pronósticos de los mercados, ventas, tendencias económicas, competencia, tecnología y otras proyecciones de interés particular para la organización.
La evaluación ambiental y de la compañía, anteriormente denominada “análisis OPEDEPO DF”, acrónimo para Oportunidades, Peligros, Debilidades y Potencialidades, actualmente es conocida como análisis FODA, considerando a las potencialidades como Fortalezas y los peligros como Amenazas. En este modelo, se establece como un propósito principal el descubrir las oportunidades y las amenazas futuras para elaborar planes, ya sea para explotarlas o evitarlas. Asimismo se establece que el análisis FODA es un paso crítico en el proceso de la planeación. El examinar correctamente oportunidades y amenazas futuras de una empresa, y relacionarlo en un estudio imparcial con las fortalezas y debilidades de la misma, representa una enorme ventaja.
El siguiente paso en este proceso de planeación estratégica es el formular estrategias maestras y de programa. Con las estrategias maestras, como se puede apreciar en la figura 1, se definen la misión, propósitos, objetivos y políticas básicas; mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisición, uso y disposición de recursos para proyectos específicos.
Esta parte del modelo se enfoca en los fines más importantes y fundamentales buscados por la compañía, y a los principales medios para lograrlos, incluyendo cualquier tipo de actividad importante y de interés, como por ejemplo: utilidades, gastos, participación en el mercado, organización, precios, producción, mercadotecnia, capacidades tecnológicas, mejoramiento del producto, investigación y actividades políticas, entre otros.
La programación a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se interrelacionan planes específicos funcionales para mostrar los detalles de cómo se debe llevar a cabo la estrategia para lograr objetivos, misiones y propósitos de la compañía a largo plazo.
Desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a mediano plazo es el siguiente paso considerado en el modelo de la figura 1. En algunas organizaciones las cifras obtenidas durante el primer año de los planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados con los planes operativos anuales a corto plazo, aunque en otras empresas no exista la misma similitud. Los planes operativos actuales serán mucho más detallados que los planes de programación a mediano plazo.
Una vez elaborados los planes operativos deben ser implementados. El proceso de implementación contempla toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivación, compensación, evaluación directiva y procesos de control.
Los planes deben ser revisados y evaluados. A la época en que se desarrollo el modelo, la gran mayoría de las empresas pasaba por un ciclo anual de planeación, durante el cual se revisaban los planes. El propósito de este proceso era el de contribuir significativamente al mejoramiento de la planeación del siguiente ciclo.
El cuadro “flujos de información” del modelo de la figura 1, significa que la información se transmite por todo el proceso de planeación. Este flujo difiere grandemente, dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y del tema de la información.
En todo este proceso de planeación es necesario aplicar las normas de decisión y evaluación. En el desarrollo de estrategias maestras de programa, por ejemplo, los valores del ejecutivo en jefe representan normas de decisión cualitativas importantes, mientras que con el desarrollo de los planes operativos, las normas de decisión se convierten en más cuantitativas, es decir, en fórmulas matemáticas.
El modelo de la figura 1 no comprende sólo una dimensión de tiempo, sino varias. Según el autor (STEINER, 1983), los sistemas de planeación estratégica no tienen una dimensión de tiempo fijo, la misión y los propósitos básicos en la mayoría de empresas tienen una dimensión ilimitada y son manejados sin ningún cambio durante mucho tiempo, pero por otro lado, se puede tomar una decisión en el proceso de creación de una estrategia para eliminar una división no rentable de forma inmediata, o contar con un experto lo más antes posible.
Adicionalmente, se aclara que no existe realmente un solo objetivo en una compañía; cada organización tiene múltiples metas que son consignadas en forma distinta, teniendo diferente importancia en la planeación y en las operaciones de la misma.
Por otro lado, el modelo en cuestión inicia del lado izquierdo y termina del lado derecho, como un proceso conceptual; aunque en la práctica el proceso es repetitivo.
La planeación estratégica de acuerdo a este modelo, incluye elementos introductorios (premisas de planeación), además de estrategias programadas y maestras. Para el autor, la figura 1 representa al proceso de planeación estratégica porque está diseñado para transformar las estrategias en acciones actuales.
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BIBLIOGRAFIA
STEINER, Geoge. 1983. Planeación estratégica : lo que todo director debe saber. México : Continental, 1983.
agosto 31st, 2011 at 10:34 am
[...] Estructura y Proceso de Planeación Corporativa [...]